ه سازي داده ها استاندارد كردن standardize seiketsu
انجام روزانه 5 اس ايجاد نظم و ترتيب self-discipline shitsuke
تكنيك 5 اس :
اين تكنيك به صورت گسترده اي در ژاپن مورد استفاده قرار گرفت . بيشتر كساني كه از اين تكنيك استفاده كرده اند ، معتقدند كه اين روش تنها براي زيبايي و بهبود فيزيكي محيط كار مناسب نيست ، بلكه استفاده از آن به منظور بهبود فرآيندهاي سازمان نيز بسيار مفيد خواهد بود . ظاهراً تكنيك هاي 5 اس در تمام جنبه هاي زندگي كاربرد دارد . (www.betsa.ir)

2-3- گروه كنترل كيفيت (QCC)
دايره كنترل كيفيت در واقع يك گروه كوچك متشكل از افراد و كارمندان سازماني مي باشد كه با يكديگر همكاري دارند تا از اين طريق به مواردي همچون بهبود عملكرد سازمان ، احترام به افراد و كاركنان ، ايجاد گروه هاي كاري با روحيه بالا از طريق توسعه و بهبود پتانسيل بي حد و حساب اعضاي گروه كمك كنند .
ژاپني ها تجربه كرده اند كه در حدود 95% از مشكلات مربوط به كيفيت در بسياري از سازمانها مي تواند از طريق روش هاي كنترل كيفيت ساده اي همچون هفت ابزار كنترل كيفيت به طور كامل برطرف گردد . (Inshikawa,1986)
اين هفت ابزار عبارتند از :
• نمونه دارهاي پاراتو
• نمودارهاي علت و معلول
• رتبه بندي اطلاعات
• برگه ثبت داده ها
• هيستوگرام
• نمودار پراكنش
• جداول و نمودارهاي كنترل
اين ابزار به گروه كنترل كيفيت كمك مي كنند تا جلسات طوفان مغزي را به صورت سيستماتيك برگزار كنند و مسائل موجود را به طور انتقادي و با سرعت بيشتر آناليز كنند.
ايزو (ISO 9000)
خانواده و گروه ايزو 9000 متشكل از هفت نوع استاندارد مختلف هستند كه پشت سر هم قرار مي گيرند . , ISO 9003 خارج از اين هفت استاندارد ، تنها استانداردهايي كه مهم و قابل ذكر هستند عبارتند از ISO 9001 در حقيقت در حدود 99% از ايزوهاي ثبت شده در شركت ها از نوع ISO 9001 , ISO 9002 مي باشد. 14 استاندارد باقي مانده تنها حكم واحد و كمك كننده دارند.((www.besta.ir

2-4- تاريخچه جوايز كيفيت در ايران
مقايسه مدل ها نشان مي دهد كه مدل دمينگ ، پايه اصلي مدل ها و مطرح كننده اصلي ايده هاي اوليه در اين مورد بوده است. مدل هاي بالدريج و EFQM همه به مرور در حال همگرا شدن هستند. در ويرايش هاي اخير ، ميزان شباهت هاي اصولي اين دو مدل ، در خور توجه بوده است. البته مدل جايزه دمينگ با مدل هاي تعالي سازماني بالدريج و EFQM ، تفاوت هاي اساسي دارد و شايد نتوان آن را به عنوان يك مدل تعالي سازماني محسوب كرد ، زيرا نگاه مدل دمينگ بيشتر به فرآيندهاي درون سازمان بوده و توجه آن به نتايج سازمان محدود است. همچنين در مدل دمينگ ، نگاه سيستماتيك به سازمان ضعيف است. اما مدل هاي بالدريج و EFQM با ارايه يك رويكرد سيستماتيك ، معيارهاي خود را در يك چارچوب سيستمي ترسيم كرده و نحوه ارتباط بين معيارها را در اين چارچوب مشخص مي كنند. اين موضوع به فهم نظام مند اين مدل ها و نحوه ارتباط و تعامل بين اجزا و ديناميك مدل كمك مي كند ، در حالي كه در مدل دمينگ اين چارچوب ارايه نشده است.
مطالعه تطبيقي انجام شده در مورد مدل هاي سرآمدي ، به نتايج ذيل منتهي شده است :
كشورهايي كه به طور كامل يكي از دو مدل بالدريج و EFQM را پذيرفته اند ، بيشترين تعداد را دارند. در اين ميان ، مدل EFQM از بيشترين اقبال برخوردار است. ديدگاه سيستماتيك قوي و نتيجه گرايي منطقي اين مدل علت اين مسأله ميباشد.
هيچ كشوري مدل دمينگ را به طور كامل نپذيرفته است. مسايلي مانند نبود نگاه سيستمي به كيفيت ، فقدان منابع اطلاعاتي كافي درباره معيارها ، چك ليست ها ،مميزي در اين مدل و نتيجه گزايي ضعيف آن ، مي توانند علل اين بي اقبالي باشند. به همين دليل ، مدل معيارهاي مدل دمينگ تنها مورد توجه چهار كشور رو به توسعه، تايوان ، سنگاپور ، مالزي و اسراييل قرار گرفته است. شايد شباهت نسبي بعضي شرايط و مقتضيات اين كشورها با شرايط و مقتضيات ژاپن در دهه 60 ميلادي ، در اين مسأله بي تأثير نباشد. سه كشور هند ، برزيل و ويتنام ، با اعمال تغييراتي مدل بالدريج را مدل خود قرار داده اند و به نظر مي رسد مي كوشد به جايگاهي نايل گردند كه اين مدل را به عنوان مدل نهايي خود برگزينند.
در اين راستا ، به نظر مي رسد مدل مناسب براي ايجاد سرآمدي در عملكرد بنگاه هاي صنعتي ايران ، به دليل يكسان شدن شرايط رقابت و تأثيرات جهاني شدن ، با مدل هاي معروف در اين مورد ، تفاوت هاي ساختاري نخواهد داشت. البته احتمالاً نياز است متناسب با اولويت ها و شرايط فرهنگي ، اقتصادي و اجتماعي ايران ، مدلي طراحي شود كه داراي ويژگي هاي خاص خود باشد ، اگرچه مي توان ساختار يكي از مدل هاي سرآمدي را حفظ كرد. اما با توجه به دلايلي چون ميزان تجارت ايران با اروپا ، وجود مشكلات سياسي در روابط با آمريكا ، امكان آموزش هاي مرتبط توسط بنياد EFQM ، نبود مستندات كافي براي مدل دمينگ و محدود بودن كشورهاي بكار گيرنده آن ، سطوح مختلف كشورهاي بكار گيرنده مدل EFQM از ديدگاه صنعتي و امكان الگوبرداري ، به نظر مي رسد مدل EFQM الگوي مناسبي براي مدل سرآمدي در ايران باشد.
مدل تعالي سازماني زماني مطرح شد كه در جهان بيش از 70 مدل سرآمدي ملي و 90 جايزه كيفيت وجود داشت. از سال 1380 برخي نهادها و انجمنهاي فعال در زمينه كيفيت در كشور تلاشهايي را براي تدوين مبنايي جهت اعطاي جايزه به سازمانهاي فعال و پيشرو در كيفيت مشابه آنچه در كشورهاي ديگر اجرا مي شد ، آغاز نمودند كه در نهايت پس از بحث و بررسي فراوان و با لحاظ شاخصهاي فرهنگي ، اجتماعي ، سياسي و اقتصادي ، مدل تعالي سازماني EFQM بعنوان مبناي تدوين جايزه در ايران برگزيده و مقدمات تولد 2 جايزه ، فراهم گشت. يكي جايزه ملي كيفيت كه توسط موسسه استاندارد و تحقيقات صنعتي ايران و ديگري جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني كه از طريق موسسه مطالعات و بهره وري و نيروي انساني ، به سازمانهاي واجد شرايط اعطاء مي گشت. هم اكنون با توجه به مذاكرات مثبت مسئولين برگزار كننده 2 جايزه ، مقرر شد از سال 1386 ، مبناي اعطاي جايزه اول ، كيفيت محصول و خدمت سازمانها باشد و جايزه دوم (جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني) بدون تغيير مسير قبلي خود را بپيمايد.(طالبی سعید،1382)

2-5- تاريخچه EFQM
در دهه 1980 تلاش هاي كيفي در كشورهاي ژاپن و آمريكا با استفاده از مدل هاي جايزه دمینگ و مدل مالكوم بالدريج آغاز گرديد . مديريت كيفيت اروپا در سال 1988 در بروكسل ( بلژيك ) توسط 14 شركت بزرگ اروپايي تأسيس گرديد در سال 1991 بعنوان مدل تعالي كسب و كار معرفي گرديد و در آن چارچوبي براي قضاوت و خود ارزيابیEFQM مدل سازماني و نهايتاً دريافت اولين جايزه كيفيت اروپا توسط پادشاه اسپانيا در مجمع EFQM مادريد گرديد اين مدل نشان دهنده مزيت هاي پايداري است كه يك سازمان تعالي بايد به آن ها دست يابد اين مدل به سرعت مورد توجه شركت هاي اروپايي قرار گرفت و مشخص شد كه سازمان هاي بخش عمومي و صنايع كوچك هم علاقه دارند از آن اشاره كنند كه تا قبل از آن تا سال 1995 بنياد مديريت كيفيت اروپا توجه اصلي خود را به سازمان هاي تجاري كه داراي كسب و كار بزرگ بودند ، معطوف نموده بود . (عرب وحید،فصل نامه مدیریت ،پاییز 1392)
EFQM ابتداي كلمات European Foundation For Quality management به معناي بنياد اروپايي مديريت كيفيت است ، مدل تعالي سازماني به عنوان چهارچوبي براي ارزيابي عملكرد و سنجش ميزان موفقيت سازمان ها در استقرار سيستم هاي نوين مديريت و مديريت كيفيت جامع كاربرد روز افزوني پيدا كرده است.(قویدل ،1387 )

2-6- تاریخچه مدل تعالی در جهان
برخی از مدل های موجود در این زمینه که ادعای ارائه الگویی برای تعالی سازمان را دارند عبارتند از:
• روش کارت امتیاز دهی متوازن (BSC)1
• روش تعیین برتری سازمانی (CAD)2
• روش کاهش استراتژیک هزینه و بهبود عملکرد (scR8PI)3
• جوایز کیفیت (QA)4
• مدل شرکت شاررین بر تنس (BCG)5
تمامی این جوایز به سمت ،کیفیت و تعالی جویی است که در این میان مدل های جایزه کیفیت معمولا در پی ارایه ساختارهای نظامند برای ایجاد بستری مناسب برای رشد و تعالی سازمان هستند.(امیران،1383،ص10و28)
نگاهی مختصر به فهرست جوایز کیفیت در دنیا و نحوه شکل گیری آن ها نشان می دهد که عمدتا بر اساس 3 مدل مهم بنیان نهاده شده که عبارتند از:(تدبیرشماره 199،1387)
1. مدل دمینگ
2. ماکلوم بالدریج
3. مدل EFQM

الف :مدل دمینگ
در سال 1950 موسسعUJSE (1) اتحادیه دانشمندان و مهندسین ژاپن آقای دکتر ادوارد دیمنگ را برای انجام سخنرانی های مختلفی در زمینه کیفیت به ژاپن دعوت کرد و در سال 1951 این موسسه به پاس خدمات دکتر دمینگ در زمینه کیفیت جایزه ای به نام ایشان بنیان نهاد.مدلی که جایزه دمینگ بر اساس آن تهییه گردید و از دهه 50 میلادی در ژاپن به اجرا درامد عمدتا کیفیت محصولات و روش های کنترل کیفی است به بیان دیگر جایزه دمینگ بر این اصل استوار است که برای تولید محصولات و خدمات با کیفیت بالا نیاز به همانگی همه جانبه و فراگیر در سطح سازمان است(قویدل ، 1387)
معیارهای اصلی ارزیابی جایزه دمینگ (1994)
1. خط مشی
2. سازمان دهی
3. استاندارد سازی
4. بهسازی و بکارگیری منابع انسانی
5. فعالیت های تضمین کیفیت
6. فعالیت های کنترل بر نگهداری
7. فعالیت های بهبود
8. آثار نتایج
9. برنامه های آینده
www.QSN EWS.com 2007
ب – مدل بلکوم بالدریج
با گذشت قریب به 3 دهه از تولد جایزه دمینگ در ژاپن صاحبان منبع نگاه های اقتصادی و دولتمردان آمریکا دریافتند که توانایی آن ها در قالب صنعتی با اپن تحلیل رفته است. در راستای این موج نگرانی ، مقاله ای تحت عنوان چرا ژاپن می تواند ما نمی توانیم در یکی از نشریات آمریکا منتشر شد که علل پیشرفت ژاپن را بطور مو شکافانه مورد ارزیابی قرار داده بود این بررسی ها و اصطلاحات ،تاثیر بسزایی جایزه دمینگ را در بهبود عملکرد سازمان های ژاپن ، رشد و ارتقای سطح کیفیت محصولات و خدمات آن ها و نهایتا تسخیر بازارهای بین المللی بر دولتمردان و مدیران صنایع نمایان ساخت از همین رو مالکوم بالدریج وزیر وقت بازرگانی آمریکا پیشنهاد تاسیس جایزه ای را به کنگره امریکا ارائه داد که نهایتا در سال 1987 و بعنوان یک قانون و به یاد مالکوم بالدریج (که قبل از تصویب فوت کرده بود)، جایزه مالکوم بالدریج تاسیس و از سال 1988 به سازمان های پیشرو و متعالی در بخش صنعت و خدمات اهدا گردید.
John M. sharp, www.value based management .net,2006
امتیازبندی در مدل بالدریج
شاخص
امتیاز
مدیریت
مدیریت سازمانی
مسئولیت پذیری
120

70

50
برنامه ریزی استراتژیک
توسعه استراتژی
کاربرد استراتژی
85

40

45
تمرکز بر بازار ومشتری مداری
دانش بازار و شناخت مشتریان
برقراری ارتباط سازنده با مشتریان وجلب رضایت آنان
85

40

45
مدیریت دانش آنالیز و سنجش
سنجش و آنالیز عملکرد سازمانی
مدیریت دانش اطلاعات
90

45

45
تمرکز بر منابع انسانی
نظام های کاری
انگیزش و یادگیری کارکنان
سلامت و رضایت خاطر کارکنان
85

35

25

25
مدیریت فرایند
فرایند زدایی
فرایند پشتیبانی
85

50

35
نتایج کسب و کار
نتایج مشتری مداری
نتایج کالا و خدمات
نتایج مالی و بازاری
نتایج منابع انسانی
نتایج کارآمدی سازمانی
نتایج مسولیت پذیری اجتماعی و مدیراست
جمع:
35

45

75

75

75

75

1000

بنیاد کیفیت اروپا European foundation Quality management
به دنبال مدل مالکوم بالدریج در سال 1988 مدل تعالی سازمانی

دسته بندی : No category

دیدگاهتان را بنویسید